La démarche projet dans une organisation
Un défi sous-estimé dans le secteur Non Marchand
Un article écrit par notre expert Fabrice Simon, Senior consultant au CFIP.
Lorsque une organisation souhaite mettre en place une démarche projet, il est crucial de ne pas négliger la gestion du changement qui en résulte. En effet, la mise en œuvre d’une démarche projet ne se limite pas à la simple adoption de nouveaux outils ou méthodologies. Elle implique également une transformation profonde des pratiques et des mentalités au sein de l’organisation, ce qui peut souvent rencontrer une forte résistance, tant de la part des collaborateurs que, plus étonnamment, des managers.
La Résistance au Changement reste un défi majeur dans la mise en œuvre d’une démarche projet
La résistance au changement est un phénomène bien connu lors de la mise en place d’une démarche projet dans une organisation. Nos accompagnements sur le terrain nous donnent des exemples nombreux. Ainsi, les collaborateurs peuvent se sentir menacés par les nouvelles procédures, craignant une augmentation de la charge de travail administratif ou une perte d’autonomie sur leur manière de travailler. Les responsables peuvent eux aussi être confrontés à certaines craintes comme la perte de pouvoir ou de contrôle. Cela conduit à des tensions organisationnelles entre la vision verticale (pouvoir hiérarchique des responsables) et la vision horizontale (pouvoir fonctionnel des chefs de projet). Par exemple, les directeurs de départements, qui opèrent souvent dans une organisation en silos, peuvent ressentir une résistance face à l’intervention de chefs de projet transversaux, perçus comme une intrusion dans leurs départements ou comme une prise de ressources pour des projets.
Cette résistance peut se manifester de différentes manières : réticence à utiliser les nouveaux outils, scepticisme quant à leur efficacité, ou encore nostalgie des anciennes méthodes ou simplement de l’absence de méthode. Les exemples et témoignages sont fréquents dans notre secteur.
Démarches essentielles pour accompagner ce changement de culture à la Gestion de projet
Afin de gérer ces résistances, il est indispensable de prévoir une série de démarches liées à la gestion du changement. Voici quelques étapes clés à considérer qu’il est facile d’outiller :
- Une communication transparente : informer régulièrement les collaborateurs sur les raisons du changement, les bénéfices attendus et les impacts sur leur travail quotidien (méthodes ADKAR, analyse des forces motrices, etc.).
- Formation et support : offrir des sessions de formation pour s'assurer que tout le monde est à l'aise avec les nouveaux outils. Un soutien continu est également essentiel pour répondre aux questions et résoudre les problèmes à moyen terme (plan de formation en soutien au projet, FAQ, etc.).
- Engagement des parties prenantes : impliquer les collaborateurs dans le processus de changement dès le début, en sollicitant leurs avis et en tenant compte de leurs préoccupations (outils d’analyse des parties prenantes, cartographies des alliés et opposants, etc.).
- Leadership et parrainage : les responsables doivent montrer l'exemple en adoptant eux-mêmes les nouveaux outils et en soutenant activement le changement.
- Mesure et ajustement : évaluer régulièrement l'avancement de la mise en œuvre et ajuster les stratégies de gestion du changement en fonction des retours et des résultats obtenus. Il s’agit de rester à l’écoute de ce qui se passe sur le terrain.
Vers une Culture de Projet dans nos organisations non marchandes
Mettre en place une démarche projet dans une organisation du secteur non marchand dépasse largement la simple implémentation de nouveaux outils. Il s'agit d'un processus global et systémique qui implique un véritable changement culturel. Ce processus nécessite une gestion minutieuse du changement pour garantir que toutes les parties prenantes non seulement acceptent, mais aussi s'adaptent aux nouvelles pratiques de gestion. En investissant dans ces efforts, les organisations du non marchand peuvent non seulement surmonter la résistance initiale, mais aussi construire un environnement où la gestion de projet est perçue comme une composante essentielle et intégrée de la culture organisationnelle.
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