Les missions que nous opérons au cfip sont des démarches d’observation et d’analyse d’un système organisationnel, suivies par la production de rapport ou de recommandations (Conseil) et qui peuvent s’achever par l’accompagnement de la mise en œuvre des conclusions opérationnelles (Consultance).
Plusieurs types de consultances peuvent être pratiqués en fonction de l’état de l’organisation (urgence, crise, évolution), de la demande et de la situation interne (collaboration, démotivation, conflit, etc). :
Notre consultance est orientée vers le développement de l’organisation, c'est-à-dire une croissance équilibrée, en phase avec les évolutions de son environnement socio-économique, respectueuse des personnes et des enjeux de système. Nous veillons à ce que notre intervention respecte la culture de l’organisation ainsi que la structure des rôles et fonctions qui l’animent. Nous associons dans la mesure du possible, les acteurs internes à la construction de significations partagées et de pistes de solutions, afin de garantir la faisabilité et l’acceptabilité des changements qui seront proposés.
Les consultants du Cfip ont acquis une expérience significative dans de nombreux secteurs de la vie sociale et économique, et participent régulièrement à des supervisions et des groupes de pairs, essentiels pour faire le point sur leur démarche et construire une action ajustée aux besoins de leurs clients.
Suivant les nécessités, les demandes et les contrats négociés avec leurs clients, ils peuvent assurer des rôles facilitateurs (accompagner, faire émerger, recadrer), structurants (réaliser un audit, émettre des recommandations, avis d’expert, conseils) ou opérationnels (coordonner, organiser, gérer un projet).
Une dimension essentielle, présente tout au long de nos interventions, est l’attention portée aux mouvements du système et à l’étape de développement qu’il traverse. Notre spécificité est de favoriser le développement de l’organisation, à travers la prise en compte de l’ensemble des acteurs, la compréhension des processus, l’attention portée à la culture et l'analyse des forces et faiblesses de l’organisation. La démarche de consultance se différencie donc du coaching (centré sur une personne ou une équipe). Elle permet d’accompagner l’élaboration d’actions porteuses à long terme.
Tout d’abord, nous rencontrons notre client pour une « analyse de la demande » : il s’agit ici d’établir les bases pour une compréhension partagée du problème ou de la situation. Nous appuyant sur des références théoriques et sur notre expérience de problématiques semblables, nous reformulons certains éléments de la situation et définissons avec lui le résultat à atteindre.
Sur la base de cette compréhension, nous proposons un contrat explicite, détaillant les étapes de l’intervention, leur déroulement, leur contribution au résultat attendu, leur coût, l’engagement de chacun, ...
Un comité de pilotage est généralement mis en place : il rassemble des décideurs, des acteurs représentatifs et concernés par la démarche en cours pour confronter des questions, des réflexions et produire des feed-back intermédiaires. Il veille à ce que les décisions nécessaires soient prises pour faciliter la démarche en cours.
Notre intervention débute par une écoute des personnes, des interviews, des réunions de groupes. Nous sommes attentifs à la dynamique du système dans sa complexité. Nos feed-back constituent une analyse et un recadrage, permettant de lire le problème différemment, de se distancier des interprétations schématiques et d’ouvrir des pistes de solution.
Le rapport d’intervention comporte trois parties principales : une synthèse des interviews, une analyse ou des réflexions sur le fonctionnement du système observé, et des recommandations qui aideront l’organisation à relever ses défis, en exploitant ses compétences collectives et dépassant ses rigidités.
Se connaître par le MBTI. Identifier ses compétences avec le 360°. Analyser l’efficacité d’un programme de formation avec EVALUFORM, ou le système d’entretiens d’évaluation avec EVALESSENCE. Construire des référentiels de compétences. Élaborer des tableaux de bord prospectifs. Nous proposons des outils adaptés aux missions en cours, et nous accompagnons nos clients dans leur utilisation et l’interprétation des résultats.
En fonction des demandes, nous accompagnons les responsables ou les équipes dans la mise en place de recommandations d’actions en réponse aux problématiques identifiées ensemble.
Vous voyez ce qu’il faudrait changer ou créer, et vous voulez passer à l’action avec votre équipe ? Les consultants du cfip facilitent la formulation de votre projet à partir d'une première expression du problème ou des besoins. Vous précisez votre pensée et construisez un chemin pour réaliser vos objectifs.
Des changements importants se profilent pour votre organisation et vont impacter les structures, les processus, la répartition dans rôles au sein de votre entreprise ? Nous explorons avec vous les multiples chemins du changement , leurs bénéfices et leurs coûts (financiers, organisationnels et humains). Vous identifiez les actions , les stratégies et les partenaires adéquats.
Des événements et réactions freinent la vie de votre entreprise, des situations récurrentes vous interpellent ? Nous vous aidons à décoder la complexité des problématiques professionnelles, à comprendre les événements qui posent question et leur donner du sens. Vous déployez une vision systémique des situations.
Vous êtes face à la complexité de la réalité, les décisions en matière humaine sont difficiles et leurs conséquences semblent imprévisibles. Nous interpellons et confrontons vos décisions avec respect. Vous développez une capacité de recul et prenez conscience des impacts de vos décisions.
Au moment d’installer une nouvelle équipe de direction, les incohérences de la structure organisationnelles sont apparues au jour et ont sérieusement handicapé le fonctionnement de cette PME: règles (implicites) de fonctionnement différentes – voire contradictoires- entre départements qui doivent collaborer, attribution peu claire des responsabilités, visions conflictuelles de la mission de l’entreprise entre le service entretien et le service production conduisant à des injonctions contradictoires aux experts de terrain, … toutes ces tensions se reportant bien entendu sur les personnes qui ont de plus en plus de mal à travailler ensemble. L’ensemble des difficultés a été désigné par le CA sous l’appellation générique « problèmes de communication ».
Il nous apparaissait clairement que les relations entre personnes représentaient une conséquence du flou organisationnel ; nous avons orienté notre intervention sur les dimensions structurelles pour émettre des recommandations. Celles-ci ont porté sur des mesures de clarification et de réalignement de la structure , et des définitions de postes en cohérence avec la mission de l’entreprise.
Cette intervention a été réalisée dans une institution sociale. Les trois membres de la direction voulaient amener des changements dans l’organisation et recherchaient des conseils sur la manière de s’y prendre. Les membres du conseil d’administration, assez extérieurs à l’entreprise, estimaient qu’il suffisait de décider et de communiquer aux salariés les nouvelles dispositions et le nouvel organigramme. Toutefois le consultant a proposé d’associer l’équipe à la réflexion, dans le but d’impliquer chacun et de générer des changements qui emportent l’adhésion. L’implication de l’équipe a permis de formuler un diagnostic partagé et des proposions dont plusieurs ont été reprises par la direction et mises en œuvre dans un climat serein.
Une équipe d’experts ayant vécu plusieurs bouleversements, est de nouveau confrontée à des perspectives de changements inquiétantes mais floues. Fronde et résistance passives se font jour dans l’équipe. Dialogue difficile avec la direction générale qui y voit de la mauvaise volonté et la recherche de confort personnel.
Nous avons mené plusieurs réunions d’expression avec l’équipe, étudié le contexte, rencontré la responsable de l’équipe, et lors de l’entretien de débriefing final nous avons présenté un rapport de mission explicitant la complexité de la situation et éclairant la logique des comportements ; une nouvelle lecture des événements a émergé de la rencontre, elle a été adoptée et a conduit à la mise en place d’un plan de soutien et de remobilisation de l’équipe.
Pour soutenir le développement de plusieurs managers régionaux, nous avons développé à le demande d’une direction générale, un outil d’évaluation à 360°. Les résultats ont été présentés à chaque manager, discutés avec lui/elle, et ont donné naissance à un plan d’action personnalisé pour chacun(e). Au fur et à mesure de l’implémentation de ces plans d’action, des workshops ont été organisés entre les managers régionaux et leur direction générale. Une partie des managers se méfiaient de la démarche et n’y ont pas participé. Avec les autres, ces rencontres furent l’occasion de développer une relation de confiance avec la direction générale. Chacun des participants a expérimenté que l’écoute des avis – même opposés au sien !-, et l’ouverture à des idées différentes –même si elles viennent des subordonnés !- peut être facteur de progrès.
Le directeur de ce département universitaire, nouvellement nommé, n’est malheureusement pas apprécié par ses collègues professeurs, qui le lui font bien sentir, et progressivement refusent de collaborer avec lui. On lui reproche son manque de vision et son apparent manque d’enthousiasme pour sa fonction. De son côté, le directeur travaille discrètement, remet de l’ordre dans tous les dossiers laissés en friche par son prédécesseur, mais ne sait pas comment s’y prendre pour redynamiser le département. Devant l’échec de ses tentatives de participation, il fait appel au CFIP. Notre intervention l’a aidé à installer un cadre clair pour les réunions de professeurs, à mettre en place des groupes de travail avec un mandat précis, et au final à faire émerger les lignes d’un nouveau projet de département. Une confiance a pu réapparaître entre direction et professeurs, qui ont réussi à construire de manière participative leur nouveau projet stratégique.
Dans le cadre d’une démarche qualité, ce service de support d’une grande entreprise a été amené à redéfinir sa vision et son plan d’action. Mais les membres du service manquent de recul, enlisés dans le quotidien et les urgences. L’intervention du consultant CFIP a apporté une qualité d’interpellation et une prise de hauteur indispensables pour sortir d’une vision à court terme des problèmes et se poser des questions inattendues. Les intérêts et enjeux des différents acteurs de l’entreprise d’une part, et les attentes des clients d’autre part, ont été replacés dans le contexte des évolutions en cours. La confrontation avec la réalité a permis au service de se repositionner lucidement. La réponse à la question « sommes-nous toujours en phase avec les réalités économiques, sociales, culturelles de nos clients internes/externes, et de nos partenaires ? » a enfin pu être abordée sereinement et ouvrir vers de nouvelles pistes d’action.
Pour accompagner une importante inflexion de sa stratégie, cette institution culturelle commande au CFIP une formation au management participatif. Lors des rencontres de préparation, il apparaît que plusieurs formations du même type ont déjà eu lieu pour le même public. Pourquoi alors recommencer ?
Nous avons dés lors proposé de réaliser un audit du management : observation et analyse des réunions de direction, étude des documents de gestion, interviews ciblées. La démarche s’est conclue par une analyse et des recommandations qui ont conduit l’organisme à revoir et repositionner sa politique de communication interne.
Cette importante entreprise du secteur culturel a fait appel au CFIP pour l’aider à gérer les tensions qui nuisent gravement à son fonctionnement. La première phase de notre intervention a consisté en la réalisation d’une analyse de la situation et la recommandation d’actions à mener (en termes de gestion du personnel) pour stabiliser à court terme l’institution. Parallèlement à cet audit, nous avons mis sur pied un coaching des responsables afin de les accompagner dans les défis relationnels et organisationnels qu’ils doivent relever (NB : audit et coaching sont réalisés par différents consultants de l’équipe du CFIP, afin d’éviter les confusions). Dans la dernière phase de notre consultance, nous avons identifié avec le conseil d’administration les mesures structurelles (organigramme, fonctions, délégations) à prendre pour remettre de la cohérence dans le fonctionnement de l’institution.
À la demande de la direction générale, une analyse de processus a été réalisée par un consultant du CFIP avec le personnel administratif d’une entreprise de la santé, pour des dossiers qui constituent son cœur de métier. Les résultats font apparaître qu’un dossier est traité successivement par 11 personnes (et est photocopié 5 fois). Le délai total du traitement est de 3 semaines. Avec le soutien logistique d’un comité de pilotage, les salariés ont « redessiné » le processus, pour aboutir à un traitement du même dossier en… 6 jours, par 2 personnes (et avec une seule impression papier) ! Un tableau de bord permet maintenant de piloter le processus de manière optimale, et une partie du temps récupéré est consacré à la formation et au soutien des opérateurs.