Développer son acuité à analyser une organisation et concevoir un schéma d'intervention

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Les modules de formation sont conçus sur un mode conceptuel rigoureux et cohérent. Nous alternerons des présentations à des analyses de cas amenées par les participants et proposées par le formateur, lui-même consultant. Le dernier module de 2 jours est un module d’intégration.

Toute question est accueillie comme une possibilité de confronter les modèles proposés à la réalité des organisations.

Chacun des participants aura la possibilité d’utiliser les concepts proposés pour « scanner » une organisation qu’il choisira de mieux comprendre ou pour laquelle il est engagé dans une démarche de changement.

La qualité de la formation est largement déterminée par la multiplicité d’appartenance des participants (cadres d’universités, fonctionnaires dirigeants, propriétaire de PME, consultants privés, managers médicaux ou formateurs internes d’une fédération scolaire,…). La diversité questionnera d’autant mieux nos cartes du monde respectives.

Les deux derniers jours du dispositif sont essentiellement consacrés à l’intégration des concepts dans le cadre de démarches de changements organisationnels.

Une documentation dense est fournie. Des recherches et articles sont recommandés. Le formateur en précisera ce qu’il en fait dans sa propre pratique.

Les contenus font essentiellement référence à Mintzberg dont la modélisation reste une référence en analyse des organisations. D’autres sources sont travaillées: Morin, Pichault, Boltanski, Balta.

Spécificité du regard systémique
Ce qui caractérise le regard systémique, La notion d’équilibre. Recherche du « principe organisateur » des organisations, systèmes clos et systèmes ouverts. Traduction de modèle dans l’approche de Mintzberg.

Pôle 1: la structure
Dépasser l’organigramme pour dessiner la manière dont l’organisation divise les tâches, les départements pour ensuite mettre du lien et de la cohérence. La structure est l’ensemble des initiatives qui répondent à ces deux nécessités : séparer et réunir. Les principes de base de la construction d’une structure seront passés en revues ainsi que les mécanismes de coordination et de liaison.

Pôle 2: l’environnement et son impact sur la structure
Système ouvert ou système clos, l’organisation doit composer avec l’environnement. Nous analyserons la manière dont la structure de l’environnement se répercute sur l’organisation. Nous traiterons aussi des effets de la complexité et de la stabilité de l’environnement sur la structure.

Pôle 3: les buts
Inutile de croire que tous les acteurs se rassemblent derrière le même drapeau ! La multiplicité des buts ne rend cependant pas impossible la réalisation de la mission. Que sont ces buts ? favorisent-ils tous la cohérence ? Si non, comment faire avec ? Nous intégrons à ce chapitre la question de la stratégie, à savoir la manière dont l’organisation pose la question de son devenir. Une stratégie est-elle nécessaire ? Quelles en sont les composantes méthodologiques ? Toutes les organisations doivent-elles survivre ? Pourquoi certaines réussissent-elles sans stratégie explicite ?

Pôle 4: pouvoir et jeux d’acteurs
Principe systémique oblige, les jeux de pouvoir internes sont à mettre en relief avec un environnement qui les permet. Ils se vivent au sein d’une structure singulière. L’acteur serait donc un stratège et les jeux dominants de ces acteurs détermineraient la culture interne.

Intégration/accompagner le changement
Au travers de ce qui précède, nous avons identifié un ensemble de paramètres qui font un tout et qui donnent à l’organisation une forme unique, singulière, une culture. C’est la configuration, synthèse de forces et de faiblesses indissociables. Changer de configuration, n’est-ce pas l’équation du changement ? Ce dernier module permettra une intégration complète des concepts travaillés et d’aborder des méthodologies de changement organisationnel.

Consultants, coaches et formateurs autant que des gestionnaires se trouvant face à la complexité.